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圖為Jonathan Dower

Dower說，“失敗讓人沮喪，我們做《Smash Land》用了十個月的時間研發(fā)，但最后不得不放棄。盡管如此，從這個項目學(xué)到的教訓(xùn)卻是值得我們慶祝的。我們開香檳慶祝并不只是一群人喝酒，我不希望給外界這樣的印象，失敗的感覺很糟糕，我們對此是非常認真的，但如果能學(xué)到東西，還是值得慶祝的”。

在游戲正式全球發(fā)布之前，一個測試中的游戲團隊實際上人數(shù)很少，但要做到全球發(fā)布階段，最少要20人才行，所以，如果每一個游戲都全球發(fā)布，Supercell的規(guī)?？赡茉缫呀?jīng)過千人了。

還有些時候，失敗并不是因為團隊犯了錯，而是市場并不認同，Keienburg說，“失敗和犯錯是兩碼事，有些東西是你控制不了的，比如你做了一個很好的游戲，但市場卻沒有需求，這樣的結(jié)果更讓人傷心”。

讓開發(fā)者成為決策者：Supercell的“倒金字塔式”公司結(jié)構(gòu)和文化

在Supercell內(nèi)部，任何一個游戲的決定都是其研發(fā)團隊決定的，不管是大小事情。

Ilkka Paananen在談到公司結(jié)構(gòu)和文化的時候說，“其實我的想法很簡單，如果我們把傳統(tǒng)的公司結(jié)構(gòu)倒過來會怎么樣，我們想讓創(chuàng)意人員，也就是游戲開發(fā)者們在產(chǎn)品上擁有話語權(quán)，如果讓這些創(chuàng)意人才運行公司、其他人只是輔助他們，公司會變成什么樣?”

從Supercell公司的開發(fā)者、游戲項目主管、社區(qū)經(jīng)理以及社區(qū)成員給出的反饋來看，游戲開發(fā)者在這家芬蘭公司里的權(quán)力是最大的，CEO反而是權(quán)力最小的。

即便是團隊之間，也并不是領(lǐng)導(dǎo)說了算，比如Frank Keienburg表示，雖然自己是游戲項目的主管，但實際上很多決定都是團隊成員決定的，“作為主管，我們不是指揮員，不會命令團隊成員做什么事情，我們的職責(zé)是給其他人提供各種形式的幫助，比如團隊如果缺美術(shù)師，我就需要找對應(yīng)的人才、如果某個成員的電腦速度太慢，我同樣找人幫他解決。這聽起來很好玩，但在全球很多公司里，不少開發(fā)者都是用著過時的電腦在辦公，我的職責(zé)是為開發(fā)者們清除游戲研發(fā)道路上的障礙，讓他們只專心做自己的事情”。

“我還是連接外界的橋梁，比如做市場營銷、找合作伙伴，這樣團隊才能專注于他們所熱愛的事情，也就是做游戲研發(fā)。他們要做的是具體的工作，比如接下來的游戲更新等等，而我則主要從更長遠的角度考慮，比如未來一年該朝著什么方向發(fā)展，如果團隊在某些決策上有分歧，我就會是那個最終幫助決策的人”。

《部落沖突》項目主管Eino Joas對此也深有感觸，“我不是決策者，我可以給團隊提出自己認為的問題和建議，但團隊才是決策者，比如我可以召集成員討論某些事情，然后根據(jù)他們的想法形成團隊意見，有時候我的一些想法完全是被團隊否決的”。

Joas是意外當(dāng)上主管的，主要得益于Supercell相對流動性的公司結(jié)構(gòu)，“有人跟我說，雖然Supercell沒有人直接從游戲團隊的關(guān)鍵位置跳到其他職位，但工作室給了員工最大限度的自由，你如果愿意在其他方面施展才華，是可以嘗試的。通常情況下，如果一些團隊成員有時間就會幫助其他有需求的團隊，過了這段時間之后，有些成員隨后會加入他之前所幫助的那個團隊”。在加入《部落沖突》團隊之前，Joas是做《海島奇兵》游戲設(shè)計的，之前的項目主管被新游戲項目請過去幫忙，他就順理成章地接替了位置，“實際上很早之前就跟我打過招呼了，只是到新項目開始研發(fā)的時候，正式接過來，雖然當(dāng)時我才加入團隊幾個月的時間，甚至成員都還不夠了解”。

Stefan Engblom實際上也有過類似的經(jīng)歷，在《卡通農(nóng)場》項目組工作了2年半之后，他加入了《皇室戰(zhàn)爭》團隊，他和另一名《皇室戰(zhàn)爭》項目組成員Seth Allison透露，雖然不同的團隊轉(zhuǎn)換可能會有工作方面的變化，但所有團隊的決策方式都是一致的，而且每個開發(fā)者都可以對項目發(fā)表自己的看法。Allison則說，“如果你是那種只會‘聽話’的員工，指望上司給你派任務(wù)，Supercell不適合你。在這里，你需要自己主動去想一些事情、嘗試自己的想法”。

Ilkka Paananen從一開始就非常重視公司文化的認同感，因此無論是對招聘還是保護公司文化都非常重視，“我認為這樣可行的唯一原因是我們一開始就是這么做的，當(dāng)時我們六個人創(chuàng)業(yè)，隨后招聘了另外15-20認同我們價值觀的人，然后他們再招更多人，所以Supercell的員工是一群相互有認同感的人”?！拔覀兊膬r值觀是Supercell第一、團隊其次。而不是我或者其他高管優(yōu)先，我們現(xiàn)在有200多人，但公司文化不是我一個人或者人其他人的個人責(zé)任，而是需要所有人維護的，這些人很重視公司文化”。

Illkka Paananen也承認，這種公司文化實際上還面臨著挑戰(zhàn)，“如果你成功的時候談公司文化，是沒什么問題的，但如果公司遇到困難的時候或者不認同有些團隊所做的事情，就會帶來挑戰(zhàn)，這些時候，你會疑惑，這種結(jié)構(gòu)還是可行的嗎?比較諷刺的是，我們越是成功，這種公司文化就越難維護，但對于能夠一直堅持下來，我感到很自豪”。